Tugas Portofolio
Pertemuan 1
A.
Pengantar
1.
Definisi
Manajemen
Kata Manajemen berasal dari bahasa Perancis
kuno ménagement, yang memiliki arti "seni melaksanakan dan
mengatur." Manajemen belum memiliki definisi yang mapan dan diterima
secara universal. Mary Parker Follet, misalnya, mendefinisikan manajemen
sebagai seni menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain. Definisi ini berarti
bahwa seorang manajer bertugas mengatur dan mengarahkan orang lain untuk
mencapai tujuan organisasi. Ricky W. Griffin mendefinisikan manajemen sebagai
sebuah proses perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian, dan pengontrolan
sumber daya untuk mencapai sasaran secara efektif dan efesien. Efektif berarti
bahwa tujuan dapat dicapai sesuai dengan perencanaan, sementara efisien berarti
bahwa tugas yang ada dilaksanakan secara benar, terorganisir, dan sesuai dengan
jadwal.
2.
Definisi
Kepemimpinan
Kepemimpinan mempunyai arti yang berbeda-beda
tergantung pada sudut pandang atau perspektif-perspektif dari para peneliti
yang bersangkutan, misalnya dari perspektif individual dan aspek dari fenomena
yang paling menarik perhatian mereka. Stogdill (1974: 259) menyimpulkan bahwa
terdapat hampir sama banyaknya definisi tentang kepemimpinan dengan jumlah
orang yang telah mencoba mendefinisikannya. Lebih lanjut, Stogdill (1974: 7-17)
menyatakan bahwa kepemimpinan sebagai konsep manajemen dapat dirumuskan dalam
berbagai macam definisi, tergantung dari mana titik tolak pemikirannya.
3.
Teori
Kepemimpinan Fiedler “Contingency Theory”
Teori kontingensi menganggap bahwa kepemimpinan adalah
suatu proses di mana kemampuan seorang pemimpin untuk melakukan pengaruhnya
tergantung dengan situasi tugas kelompok (group task situation) dan
tingkat-tingkat daripada gaya kepemimpinannya, kepribadiannya dan pendekatannya
yang sesuai dengan kelompoknya. Dengan perkataan lain, menurut Fiedler, seorang
menjadi pemimpin bukan karena sifat-sifat daripada kepribadiannya, tetapi
karena berbagai faktor situasi dan adanya interaksi antara Pemimpin dan
situasinya.
Model
Contingency dari kepemimpinan yang efektif dikembangkan oleh Fiedler (1967) .
Menurut model ini, maka the performance of the group is contingen upon both the
motivasional system of the leader and the degree to which the leader has
control and influence in a particular situation, the situational favorableness
(Fiedler, 1974:73).
Dengan
perkataan lain, tinggi rendahnya prestasi kerja satu kelompok dipengaruhi oleh
sistem motivasi dari pemimpin dan sejauh mana pemimpin dapat mengendalikan dan
mempengaruhi suatu situasi tertentu.
Untuk
menilai sistem motivasi dari pemimpin, pemimpin harus mengisi suatu skala sikap
dalam bentuk skala semantic differential, suatu skala yang terdiri
dari 16 butir skala bipolar. Skor yang diperoleh menggambarkan jarak psikologis yang
dirasakan oleh peminpin antara dia sendiri dengan “rekan kerja yang paling
tidak disenangi” (Least Prefered Coworker = LPC). Skor LPC yang tinggi
menunjukkan bahwa pemimpin melihat rekan kerja yang paling tidak disenangi
dalam suasana menyenangkan. Dikatakan bahwa pemimpin dengan skor LPC yang
tinggi ini berorientasi ke hubungan (relationship oriented). Sebaliknya skor
LPC yang rendah menunjukkan derajat kesiapan pemimpin untuk menolak mereka yang
dianggap tidak dapat bekerja sama. Pemimpin demikian, lebih berorientasi ke
terlaksananya tugas (task oriented). Fiedler menyimpulkan bahwa:
1. Pemimpin dengan skor LPC rendah
(pemimpin yang berorientasi ke tugas)
cenderung
untuk berhasil paling baik dalam situasi kelompok baik yang menguntungkan, maupun yang sangat tidak
menguntungkan pemimpin.
2.
Pemimpin dengan skor LPC tinggi ( pemimpin yang berorientasi ke hubungan)
cenderung
untuk berhasil dengan baik dalam situasi kelompok yang sederajat dengan
keuntungannya. Sebagai landasan studinya, Fiedler menemukan 3 (tiga) dimensi
kritis daripada situasi / lingkungan yang mempengaruhi gaya Pemimpin yang
sangat efektif, yaitu:
a.
Kekuasaan atas dasar kedudukan/jabatan (Position power)
Kekuasaan
atas dasar kedudukan / jabatan ini berbeda dengan sumber kekuasaan yang berasal
dari tipe kepemimpinan yang kharismatis, atau keahlian (expertise power).
Berdasarkan atas kekuasaan ini seorang pemimpin mempunyai anggota-anggota
kelompoknya yang dapat diperintah / dipimpin, karena ia bertindak sebagai
seorang Manager, di mana kekuasaan ini diperoleh berdasarkan atas kewenangan
organisasi (organizational authority).
b. Struktur
tugas (task structure)
Pada
dimensi ini Fiedler berpendapat bahwa selama tugas-tugas dapat diperinci secara
jelas dan orang-orang diberikan tanggung jawab terhadapnya, akan berlainan
dengan situasi di mana tugas-tugas itu tidak tersusun (unstructure) dan tidak
jelas. Apabila tugas-tugas tersebut telah jelas, mutu daripada penyelenggaraan
kerja akan lebih mudah dikendalikan dan anggota-anggota kelompok dapat lebih
jelas pertanggungjawabannya dalam pelaksanaan kerja, daripada apabila
tugas-tugas itu tidak jelas atau kabur.
c. Hubungan
antara Pemimpin dan anggotanya (Leader-member relations)
Dalam
dimensi ini Fiedler menganggap sangat penting dari sudut pandangan seorang
pemimpin. Kekuasaan atas dasar kedudukan / jabatan dan struktur tugas dapat
dikendalikan secara lebih luas dalam suatu badan usaha / organisasi selama
anggota kelompok suka melakukan dan penuh kepercayaan terhadap kepimpinannya
(hubungan yang baik antara pemimpin-anggota).
Berdasarkan
ketiga variabel ini Fiedler menyusun delapan macam situasi kelompok yang berbeda
derajat keuntungannya bagi pemimpin. Situasi dengan dengan derajat keuntungan
yang tinggi misalnya adalah situasi dimana hubungan pemimpin-anggota baik,
struktur tugas tinggi, dan kekuasaan kedudukan besar. Situasi yang paling tidak
menguntungkan adalah situasi dimana hubungan pemimpin-anggota tidak baik,
struktur tugas rendah dan kekuasaan kedudukan sedikit.
4. Teori Kepemimpinan Vroom &
Yetton
Teori
kepemimpinan vroom & yetton adalah jenis teori kontingensi yang
menitikberatkan pada hal pengambilan keputusan yang dilakukan oleh pemimpin.
Teori vroom dan yetton juga di sebut teori normative karena mengarah pada
pemberian suatu rekomendasi tentang gaya kepemimpinan yang sebaiknya di gunakan
dalam situasi tertentu. Dalam hal ini ada 5 jenis cirri pengambilan keputusan
dalam teori ini :
1.
A-I : pemimpin mengambil sendiri
keputusan berasarkan informasi yang ada padanya saat itu.
2.
A-II : pemimpin memperoleh informasi
dari bawahannya dan mengambil keputusan berdasarkan informasi yang didapat.
jadi peran bahawan hanya memberikan informasi, bukan memberikan alternatif.
3.
C-I : pemimpin memberitahukan
masalah yang sedang terjadi kepada bawahan secara pribadi, lalu kemudian
memperoleh informasi tanpa mengumpulkan semua bawahannya secara kelompok,
setelah itu mengambil keputusan dengan mempertimbangkan/ tidak gagasan dari
bawahannya.
4.
C-II : pemimpin mengumpulkan semua
bawahannya secara kelompok, lalu menanyakan gagasan mereka terhadap masalah
yang sedang ada, dan mengambil keputusan dengan mempertimbangkan/tidak gagasan bawahannya
5.
G-II : pemimpin memberitahukan masalah
kepada bawahanya secara berkelompok, lalu bersama – sama merundingkan jalan
keluarnya, dan mengambil keputusan yang disetujui oleh semua pihak.
Contoh kepemimpinan yang menggunakan gaya kepemimpinan vroom dan yetton
dalam mengambil keputusan adalah ketua Osis. Apabila dalam melaksanakan tugas
mengalami kesulitan dalam mengambil keputusan ketua Osis selalu meminta
pendapat dari bawahannya. Dengan mengadakan rapat Osis di mana setiap anggota
berkumpil dan memberikan saran atas msalah yang di hadapi. Contohnya dalam
menyelenggarakan hari kemerdekaan, bagaimana acara dapat berjalan dengan lancar
serta bagaimana mendapatkan dana untuk menyelenggarakan acara tersebut. Ketua
Osis menampung semua pendapat dari bendahara, seksi acara, seksi humas dll.
5.
Path Goal teori dan Kepemimpinan
Dasar dari teori ini adalah bahwa merupakan tugas pemimpin untuk membantu
anggotanya dalam mencapai tujuan mereka dan untuk memberi arah dan dukungan
atau keduanya yang dibutuhkan untuk menjamin tujuan mereka sesuai dengan tujuan
kelompok atau organisasi secara keseluruhan. Istilah path-goal ini
datang dari keyakinan bahwa pemimpin yang efektif memperjelas jalur untuk
membantu anggotanya dari awal sampai ke pencapaian tujuan mereka, dan menciptakan
penelusuran disepanjang jalur yang lebih mudah dengan mengurangi hambatan dan pitfalls
(Robbins, 2002).
Menurut teori path-goal, suatu perilaku pemimpin dapat diterima
oleh bawahan pada tingkatan yang ditinjau oleh mereka sebagai sebuah sumber kepuasan
saat itu atau masa mendatang. Perilaku pemimpin akan memberikan motivasi
sepanjang (1) membuat bawahan merasa butuh kepuasan dalam pencapaian kinerja
yang efektif, dan (2) menyediakan ajaran, arahan, dukungan dan penghargaan yang
diperlukan dalam kinerja efektif (Robins, 2002). Untuk pengujian pernyataan
ini, Robert House mengenali empat perilaku pemimpin. Pemimpin yang berkarakter directive-leader,
supportive leader, participative leader dan achievement-oriented leader. Berlawanan
dengan pandangan Fiedler tentang perilaku pemimpin, House berasumsi bahwa
pemimpin itu bersifat fleksibel. Teori path-goal mengimplikasikan bahwa
pemimpin yang sama mampu menjalankan beberapa atau keseluruhan perilaku yang
bergantung pada situasi (Robins, 2002).
Model kepemimpinan path-goal berusaha meramalkan efektivitas
kepemimpinan dalam berbagai situasi. Menurut model ini, pemimpin menjadi
efektif karena pengaruh motivasi mereka yang positif, kemampuan untuk
melaksanakan, dan kepuasan pengikutnya. Teorinya disebut sebagai path-goal karena
memfokuskan pada bagaimana pimpinan mempengaruhi persepsi pengikutnya pada
tujuan kerja, tujuan pengembangan diri, dan jalan untuk menggapai tujuan.
Model path-goal menjelaskan bagaimana seorang pimpinan dapat
memudahkan bawahan melaksanakan tugas dengan menunjukkan bagaimana prestasi
mereka dapat digunakan sebagai alat mencapai hasil yang mereka inginkan. Teori
Pengharapan (Expectancy Theory) menjelaskan bagaimana sikap dan perilaku
individu dipengaruhi oleh hubungan antara usaha dan prestasi (path-goal)
dengan valensi dari hasil (goal attractiveness). Individu akan
memperoleh kepuasan dan produktif ketika melihat adanya hubungan kuat antara
usaha dan prestasi yang mereka lakukan dengan hasil yang mereka capai dengan
nilai tinggi. Model path-goal juga mengatakan bahwa pimpinan yang paling
efektif adalah mereka yang membantu bawahan mengikuti cara untuk mencapai hasil
yang bernilai tinggi.
Secara mendasar, model ini menjelaskan apa yang harus dilakukan oleh
seorang pimpinan untuk mempengaruhi persepsi bawahan tentang pekerjaan dan
tujuan pribadi mereka dan juga menjelaskan apa yang harus dilakukan oleh
seorang pemimpin untuk memotivasi dan memberikan kepuasan kepada bawahannya.
Model path-goal menganjurkan bahwa kepemimpinan terdiri dari dua fungsi
dasar:
1.
Fungsi Pertama; adalah memberi
kejelasan alur. Maksudnya, seorang pemimpin harus mampu membantu bawahannya
dalam memahami bagaimana cara kerja yang diperlukan di dalam
menyelesaikan tugasnya.
2.
Fungsi Kedua; adalah meningkatkan
jumlah hasil (reward) bawahannya dengan memberi dukungan dan perhatian
terhadap kebutuhan pribadi mereka.
Untuk membentuk fungsi-fungsi tersebut, pemimpin dapat mengambil berbagai
gaya kepemimpinan. Empat perbedaan gaya kepemimpinan dijelaskan dalam model path-goal
sebagai berikut (Koontz et al dalam Kajanto, 2003)
·
Kepemimpinan pengarah (directive
leadership)
Pemimpinan memberitahukan kepada bawahan apa yang diharapkan dari mereka,
memberitahukan jadwal kerja yang harus disesuaikan dan standar kerja, serta
memberikan bimbingan/arahan secara spesifik tentang cara-cara menyelesaikan
tugas tersebut, termasuk di dalamnya aspek perencanaan, organisasi, koordinasi
dan pengawasan.
·
Kepemimpinan pendukung (supportive
leadership)
Pemimpin bersifat ramah dan menunjukkan kepedulian akan kebutuhan bawahan.
Ia juga memperlakukan semua bawahan sama dan menunjukkan tentang keberadaan
mereka, status, dan kebutuhan-kebutuhan pribadi, sebagai usaha untuk
mengembangkan hubungan interpersonal yang menyenangkan di antara anggota
kelompok. Kepemimpinan pendukung (supportive) memberikan pengaruh yang
besar terhadap kinerja bawahan pada saat mereka sedang mengalami frustasi dan
kekecewaan.
·
Kepemimpinan partisipatif (participative
leadership)
Pemimpin partisipatif berkonsultasi dengan bawahan dan menggunakan
saran-saran dan ide mereka sebelum mengambil suatu keputusan. Kepemimpinan
partisipatif dapat meningkatkan motivasi kerja bawahan.
·
Kepemimpinan berorientasi prestasi (achievement-oriented
leadership)
Gaya kepemimpinan dimana pemimpin menetapkan tujuan yang menantang dan
mengharapkan bawahan untuk berprestasi semaksimal mungkin serta terus menerus
mencari pengembangan prestasi dalam proses pencapaian tujuan tersebut.
Dengan menggunakan salah satu dari empat gaya di atas, dan dengan
memperhitungkan faktor-faktor seperti yang diuraikan tersebut, seorang pemimpin
harus berusaha untuk mempengaruhi persepsi para karyawan atau bawahannya dan
mampu memberikan motivasi kepada mereka, dengan cara mengarahkan mereka pada
kejelasan tugas-tugasnya, pencapaian tujuan, kepuasan kerja dan pelaksanaan
kerja yang efektif.
Terdapat dua faktor situasional yang diidentifikasikan kedalam model teori
path-goal, yaitu: personal characteristic of subordinate and
environmental pressures and demmand (Gibson, 2003).
·
Karakteristik Bawahan
Pada faktor situasional ini, teori path-goal memberikan penilaian
bahwa perilaku pemimpin akan bisa diterima oleh bawahan jika para bawahan
melihat perilaku tersebut akan merupakan sumber yang segera bisa memberikan
kepuasan atau sebagai suatu instrumen bagi kepuasan-kepuasan masa depan.
Karakteristik bawahan mencakup tiga hal, yakni:
1) Letak Kendali (Locus of Control)
Hal ini berkaitan dengan keyakinan individu sehubungan dengan penentuan
hasil. Individu yang mempunyai letak kendali internal meyakini bahwa hasil (reward)
yang mereka peroleh didasarkan pada usaha yang mereka lakukan sendiri.
Sedangkan mereka yang cenderung letak kendali eksternal meyakini bahwa hasil
yang mereka peroleh dikendalikan oleh kekuatan di luar kontrol pribadi mereka.
Orang yang internal cenderung lebih menyukai gaya kepemimpinan yang participative,
sedangkan eksternal umumnya lebih menyenangi gaya kepemimpinan directive.
2) Kesediaan untuk Menerima Pengaruh (Authoritarianism)
Kesediaan orang untuk menerima pengaruh dari orang lain. Bawahan yang
tingkat authoritarianism yang tinggi cenderung merespon gaya
kepemimpinan yang directive, sedangkan bawahan yang tingkat authoritarianism
rendah cenderung memilih gaya kepemimpinan partisipatif.
3) Kemampuan (Abilities)
Kemampuan dan pengalaman bawahan akan mempengaruhi apakah mereka dapat
bekerja lebih berhasil dengan pemimpin yang berorientasi prestasi (achievement-oriented)
yang telah menentukan tantangan sasaran yang harus dicapai dan mengharapkan
prestasi yang tinggi, atau pemimpin yang supportive yang lebih suka
memberi dorongan dan mengarahkan mereka. Bawahan yang mempunyai kemampuan yang
tinggi cenderung memilih gaya kepemimpinan achievement oriented,
sedangkan bawahan yang mempunyai kemampuan rendah cenderung memilih pemimpin
yang supportive.
·
Karakteristik Lingkungan
pada faktor situasional ini path-goal menyatakan bahwa
perilaku pemimpin akan menjadi faktor motivasi terhadap para bawahan, jika:
1) Perilaku tersebut akan memuaskan
kebutuhan bawahan sehingga akan memungkinkan tercapainya efektivitas dalam
pelaksanaan kerja.
2) Perilaku tersebut merupakan komplimen
dari lingkungan para bawahan yang dapat berupa pemberian latihan, dukungan dan
penghargaan yang diperlukan untuk mengidentifikasikan pelaksanaan kerja.
Karakteristik lingkungan terdiri dari tiga hal, yaitu:
1) Struktur Tugas
Struktur kerja yang tinggi akan mengurangi kebutuhan kepemimpinan yang
direktif.
2) Wewenang Formal
Kepemimpinan yang direktif akan lebih berhasil dibandingkan dengan
participative bagi organisasi dengan strktur wewenang formal yang tinggi
3) Kelompok Kerja
Kelompok kerja dengan tingkat kerjasama yang tinggi kurang membutuhkan
kepemimpinan supportive.
B. Perencanaan, Penetapan, Manajemen
1.
Definisi dari Perencanaan Manajemen
Dalam ilmu menejemen
menjelaskan bahwa salah satu fungsi pokok manajemen adalah perencanaan, dimana
dalam ilmu manajemen menjelaskan bahwa fungsi pokok manajemen terdiri dari
perencanaan, koordinasi, pelaksanaan, pengawasan dan evaluasi. Perencanaan
merupakan salah satu fungsi pokok manajemen yang pertama harus dijalankan.
Sebab tahap awal dalam melakukan aktivitas perusahaan sehubungan dengan
pencapaian tujuan organisasi perusahaan adalah dengan membuat perencanaan.
Definisi
perencanaan dikemukakan oleh Erly
Suandy (2001:2) sebagai berikut :
“Secara umum
perencanaan merupakan proses penentuan tujuan organisasi (perusahaan) dan
kemudian menyajikan (mengartikulasikan) dengan jelas strategi-strategi
(program), taktik-taktik (tata cara pelaksanaan program) dan operasi (tindakan)
yang diperlukan untuk menc“apai tujuan perusahaan secara menyeluruh.”
Definisi perencanaan
tersebut menjelaskan bahwa perencanaan merupakan suatu proses untuk mencapai
tujuan perusahaan secara menyeluruh. Definisi perencanaan tersebut diatas dapat
disimpulkan bahwa perencanaan menggunakan beberapa aspek yakni :
1.
Penentuan tujuan
yang akan dicapai.
2.
Memilih dan
menentukan cara yang akan ditempuh untuk mencapai tujuan atas dasar alternatif
yang dipilih.
3.
Usaha-usaha atau
langkah-langkah yang ditempuh untuk mencapai tujuan atas dasar alternative yang
dipilih.
Selain aspek
tersebut, perencanaan juga mempunyai manfaat bagi perusahaan sebagai berikut:
1.
Dengan adanya
perencanaan, maka pelaksanaan kegiatan dapat diusahakan dengan efektif
dan efisien.
2.
Dapat mengatakan
bahwa tujuan yang telah ditetapkan tersebut, dapat dicapai dan dapat dilakukan
koreksi atas penyimpangan-penyimpangan yang timbul seawal mungkin.
3.
Dapat
mengidentifikasi hambatan-hambatan yang timbul dengan mengatasi hambatan dan
ancaman.
4.
Dapat menghindari
adanya kegiatan petumbuhan dan perubahan yang tidak terarah dan terkontrol.
Fungsi Perencanaan
Fungsi perencanaan
pada dasarnya adalah suatu proses pengambilan keputusan sehubungan dengan hasil
yang diinginkan, dengan penggunaansumber daya dan pembentukan suatu sistem
komunikasi yang memungkinkan pelaporan dan pengendalian hasil akhir serta
perbandingan hasil-hasil tersebut dengan rencana yang di buat.
Banyak kegunaan dari
pembuatan perencanaan yakni terciptanya efesiensi dan efektivitas pelaksanaan
kegiatan perusahaan, dapat melakukan koreksi atas penyimpangan sedini mungkin,
mengidentifikasi hambatan-hambatan yang timbul menghindari kegiatan,
pertumbuhan dan perubahan yang tidak terarah dan terkontrol.
2.
Langkah-langkah dalam Menyusun
Perencanaan Manajemen
ANASIR DASAR pengambilan keputusan bagi pimpinan suatu lembaga/ organisasi mutlak
diperlukan, yaitu proses memilih dan mengembangkan langkah-langkah yang akan
diambil dalam menghadapi tantangan maupun masalah dalam organisasi/ institusi/
lembaga. Perancanaan adalah masuk dalam salah satu konsep yang dikemukakan oleh
G.R. Terry yaitu terkenal dengan POAC, planning, organizing, actuating
dan controlling-nya.
Perencanaan (Planning) ialah fungsi
manajemen yang harus bisa menjawab rumus 5W+1H. WHAT(apa) yang akan dilakukan,
WHY (mengapa) harus melakukan apa, WHEN (kapan) melakukan apa, WHERE (dimana)
melakukan apa, WHO (siapa) yang melakukan apa, HOW (bagaimana) cara melakukan
apa.
Pemimpin lembaga/ oragnisasi/ institusi
tersebut harus mengambil prediksi-presdiksi keputusan yang akan terjadi untuk
masa mendatang. Pimpinan tersebut harus memutuskan sasaran yang akan dicapai,
analisa kepegawaian yang akan mengoperasikannya dimasa yang akan datang, berapa
banyak jumlahnya dan mengaplikasikannya untuk dalam mencapi tujuan yang
diinginkan. Elemen-elemen terkait dalam suatu lembaga harus memiliki
kajian-kajian, misalnya dengan diadakannya “Rapat Staf atau Staf Meeting “.
Salah satu keunggulan saat melaksanakan staf meeting adalah menggali ide-ide
kreatif yang berguna demi kesinambungan institusi, mencapai satu visi misi
bersama sehingga arah dan tujuan lembaga tersebut tertera jelas. Sikap fleksibel
juga mutlak diperlukan untuk menghadapi segala macam perubahan.
Langkah-langkah dalam perencanaan,
dimana secara garis besarnya terdiri dari empat langkah dasar perencanaan yang
bisa diterapkan untuk semua tipe jenajang organisasi/ lembaga/ institusi. Langkah-langkahnya
antara lain adalah :
Menetapkan
sasaran : Kegiatan perencanaan dimulai dengan menetapkan apasaja
yang ingin dicapai oleh organisasi, tanpa dasar yang jelas, sumber daya yang
ada akan meluas menyebar dengan menetapkan prioritas dan merinci serta
mengkalkulasi sasaran secara jelas maka organisasi dapat mengarahkan sega
sumber daya yang lebih efektif dan efisien serta tepat guna dan tepat sasaran.
Tugas pokok dan fungsi harus sudah ada, jika sudah memiliki tupoksi yang jelas,
maka akan semakin memudahkan untu membuat sasaran yang bisa dipakai untuk satu
tahun kedepan maupun sasaran yang ingin dicapai dalam lima tahuan kedepan.
Merumuskan
Posisi Organisasi : Posisi organisasi saat ini diman
pimpinan harus tahu dengan posisi organisasinya saat ini. Sumber daya apa yang
dimiliki organisasinya saat ini. Barulah rencana dapat disusun setelah
diketahui posisi organisasinya, kekuatan-kekuatan yang akan melaksanakan dari
apa-apa yang telah direncanakan dengan mengetahui keuangan dan statistic
organisasi saat ini.
Mengidentifikasi
berbagai faktor : Mengetahui factor-faktor pendukung
dan penghambat selanjutnya perlu diketahui factor-faktor baik dari dalam maupun
yang datang dari luar yang diperkirakan dapat membantu dan mendukung serta yang
menghambat organisasi untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan. Diakui
mengetahui lebih mudah keadaan yang terjadi saat ini dibandingkan meramal
peluang yang akan didapat di masa yang akan datang. Dan unsure utama dalam
perencanaan yang paling sulit adalah melihat kedepan. Namun biarbagaimanapun
harus ditunjang dengan sikap optimis.
Menyusun
langkah-langkah untuk mencapai sasaran : Langkah
terakhir dalam menyusun perencanaan adalah mengembangkan berbagai kemungkinan
alternative atau langkah yang diambil untuk mencapai sasaran yang telah
ditetapkan, mengevaluasi alternative ini dengan memilih mana yang baik dan mana
yang dianggap cocok dan memuaskan.
Namanya juga rencana, namanya juga
perencanaan. Segala sesuatu bisa saja terjadi sehingga apa yang telah kita
rencanakan menjadi terkendala oleh beberapa faktor x, namun kita harus optimis
dan berusaha untuk mewujudkan apa yang kita rencanakan adalah untuk sebuah
keberhasilan. Ada sebentuk kepuasan batin jika apa yang telah kita rencanakan
akan berjalan mulus dan sesuai dengan apa yang telah kita rencanakan.
Namun jika perencanaan kita menemui
beberapa faktor kendala, kita juga harus optimis, biar bagaimana pun pepatah
"biar tidak tepat sasaran, namun tidak melenceng terlalu jauh",
artinya jangan sampai benar-benar keluar dari jalur perencanaan, karena kita
tidak akan pernah tahu apa yang akan terjadi esok, lusa dan seterusnya. Namun
perencanaan mutlak kiranya diperlukan.
3.
Manfaat Perencanaan dalam Suatu
Organisasi
Perencanaan adalah proses mendefinisikan tujuan organisasi, membuat strategi untuk
mencapai tujuan itu, dan mengembangkan rencana aktivitas kerja organisasi.
Perencanaan merupakan proses terpenting dari semua fungsi manajemen karena tanpa perencanaan fungsi-fungsi
lain—pengorganisasian, pengarahan, dan pengontrolan—tak akan dapat berjalan.
Sebelum melaksanakan kegiatan organisasi, sebelumnya
dibutuhkan suatu perencanaan agar tujuan organisasi dapat tercapai. Berikut
adalah empat tahap perencanaan yang baik :
Tahap 1:
Menentukan tujuan atau serangkaian tujuan.
Perencanaan dimulai dengan keputusan-keputusan tentang
keinginan atau kebutuhan perusahaan. Tanpa rumusan tujuan yang jelas,
penggunaan sumber daya perusahaan tidak efektif.
Tahap 2:
Merumuskan keadaan saat ini.
Pemahaman akan kondisi perusahaan sekarang dan tujuan
yang hendak dicapai atau sumber daya-sumber daya yang tersedia untuk pencapaian
tujuan, adalah sangat penting. Karena tujuan dan rencana menyangkut waktu akan
datang. Hanya setelah keadaan perusahaan saat ini dianalisa, rencana dapat
dirumuskan untuk menggambarkan kegiatan lebih lanjut. Tahap kedua ini
memerlukan informasi terutama keuangan dan data statistik.
Tahap 3:
Mengindentifikasikan segala kemudahan dan hambatan.
Segala kekuatan dan kelemahan serta kemudahan dan
hambatan perlu di identifikasikan, untuk mengukur kemampuan organisasi dalam
mencapai tujuan. Oleh karena itu, perlu diketahui faktor-faktor lingkungan
dalam dan luar yang dapat membantu perusahaan mencapai tujuannya, atau yang
mungkin menimbulkan masalah. Walaupun sulit dilakukan, antisipasi keadaan,
masalah dan kesempatan serta ancaman yang mungkin terjadi di waktu mendatang,
adalah bagian penting dari proses perencanaan.
Tahap 4:
Mengembangkan rencana atau serangkaian kegiatan untuk
pencapaian tujuan.
Tahap akhir dalam proses perencanaan meliputi
pengembangan berbagai pilihan kegiatan untuk pencapaian tujuan, penilaian
pilihan kegiatan terbaik (paling memuaskan) di antara pilihan yang ada.
Tujuan dan manfaat perencanaan
Perencanaan bertujuan untuk:
- Standar pengawasan, yaitu mencocokan pelaksanaan dengan perencanaannya.
- Mengetahui kapan pelaksanaan dan selesainya suatu kegiatan.
- Mengetahui siapa saja yang terlibat (struktur organisasinya), baik kualifikasinya maupun kuantitasnya.
- Mendapatkan kegiatan yang sistematis termasuk biaya dan kualitas pekerjaan.
- Meminimalkan kegiatan-kegiatan yang tidak produktif dan menghemat, biaya, tenaga, dan waktu.
- Memberikan gambaran yang menyeluruh mengenai kegiatan pekerjaan.
- Menyerasikan dan memadukan beberapa subkegiatan.
- Mendeteksi hambatan kesulitan yang bakal ditemui.
- Mengarahkan pada pencapaian tujuan.
Manfaat perencanaan :
1. Standar pelaksanaan dan pengawasan
2. Pemilihan berbagai alternative terbaik
3. Penyusunan skala prioritas, baik
sasaran maupun kegiatan
4. Menghemat pemanfaatan sumber daya organisasi
5. Membantu manajer menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan.
6. Alat memudahkan dalam berkoordinasi dengan pihak terkait, dan,
7. Alat meminimalkan pekerjaan yang tidak pasti.
4. Jenis-jenis perencanaan dalam Organisasi
Melihat tingkat hirarkis, ada tiga jenis perencanaan: perencanaan
strategis, taktis dan operasional.
Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis dianggap oleh organisasi secara keseluruhan dan
dihasilkan oleh tingkat hirarki yang lebih tinggi dari sebuah organisasi.
Berkaitan dengan tujuan jangka panjang dan strategi dan tindakan untuk
mencapainya.
Perencanaan ini merupakan proses dimana eksekutif / top manajer meramal
arah jangka panjang dari suatu entitas dengan menetapkan target spesifik pada
kinerja, dengan mempertimbangkan kondisi internal dan eksternal untuk melakukan
tindakan perencanaan yang dipilih.
Hal ini biasanya dilakukan dalam organisasi pada tingkat manajerial, atau
tingkat tertinggi perintah, yang dilakukan dengan cara taktik dan prosedur yang
digunakan untuk mencapai tujuan tertentu atau diberikan perencanaan jangka
panjang lebih dari 5 tahun.
Perencanaan strategis juga merupakan suatu hal untuk merencanakan strategi
dalam segala hal, atau dalam kehidupan sehari-hari setiap orang.
Perencanaan Taktis / Taktik
Pada tingkat kedua dari perencanaan, taktis, kinerja
berada dalam setiap area fungsional bisnis, termasuk sumber daya tertentu.
Perkembangannya terjadi oleh tingkat organisasi menengah, bertujuan untuk efisiensi
penggunaan sumber daya yang tersedia untuk jangka menengah proyeksi. Dalam
perusahaan besar dengan mudah mengidentifikasi tingkat perencanaan, yang diberikan
oleh setiap kepala bagian.
Bagian taktis merupakan proses yang berkelanjutan, yang
bertujuan dalam waktu dekat, merampingkan pengambilan keputusan dan menentukan
tindakan. Bagian Ini dilakukan secara sistemik karena merupakan totalitas yang
dibentuk oleh sistem dan subsistem, seperti yang terlihat dari sudut pandang
sistemik. Apakah iteratif, dan proyek mana yang harus fleksibel dan menerima
penyesuaian dan koreksi. Teknik ini memungkinkan pengukuran siklus dan evaluasi
sebagai dijalankan yang secara dinamis dan interaktif dilakukan dengan orang
lain, dan merupakan teknik yang mengkoordinasikan berbagai kegiatan untuk
mencapai tujuan yang diinginkan dari efisiensi.
Perencanaan Operasional
Ketidakpastian yang disebabkan oleh tekanan dan pengaruh
lingkungan harus berasimilasi pada pertengahan atau taktik yang harus
mengkonversi dan menafsirkan keputusan strategis, tingkat tertinggi, ke dalam
rencana konkrit di tengah dan membuat rencana yang akan dilakukan dan, pada
gilirannya, dibagi lagi menjadi rencana operasional dan rincian yang akan
dijalankan pada tingkat operasional.
Karena jadwal pada tingkat operasional sesuai dengan set
bagian homogen dari perencanaan taktis, yaitu, mengidentifikasi prosedur
spesifik dan proses yang diperlukan di tingkat bawah organisasi, menyajikan
rencana aksi atau rencana operasional. Hal ini dihasilkan oleh tingkat organisasi
yang lebih rendah, dengan fokus pada kegiatan rutin perusahaan, oleh karena
itu, rencana dikembangkan untuk waktu yang singkat.
Perencanaan Operasional ini dilakukan pada karyawan di
tingkat terendah dari organisasi. Membuat perencanaan kecil sebuah organisasi
dan merinci bagaimana tujuan akan dicapai. Bahkan, semua titik dasar
perencanaan terjadi di tingkat operasional, yang sangat mempengaruhi dan
menentukan, bersama dengan, hasil taktik.
Termasuk tugas-tugas operasional dan skema operasi yang
benar dan efisien dalam menjalani sistem pendekatan reduksionis proses khas
ditutup. Hal ini dilakukan berdasarkan proses diprogram dan teknik komputasi.
Ini mengubah ide menjadi kenyataan, atau mengeksekusi tujuan dari suatu
tindakan melalui berbagai rute, jangka pendek pekerjaan umumnya kurang dari 1
tahun
Perencanaan Normatif
Mengacu pada penciptaan standar, kebijakan serta
peraturan yang ditetapkan untuk operasi organisasi. Hal ini bergantung pada
pembentukan standar, metodologi dan metode untuk berfungsinya kegiatan yang
direncanakan.
Standar-standar tentang pendirian aturan dan / atau
undang-undang dan / atau kebijakan dalam setiap kelompok atau organisasi,
terutama untuk menjaga pengendalian, pemantauan dan pengembangan perencanaan
dan pengembangan standar dan kebijakan. Perencanaan berhubungan erat dengan
desain struktur organisasi. Ini berlaku di daerah yang sangat spesifik, yang
umumnya adalah mereka yang mengawasi dan menentukan aspek pada tingkat lainnya
tidak dapat dipisahkan.
Sumber :
Nama : Nabilla Kalis Agviatri
NPM : 15511064
Kelas : 3PA11
Tidak ada komentar:
Posting Komentar